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打卡上班VS自由職業 工作如何才完美?

2019-7-1 00:48| 發布者: 李歌春| 查看: 1088| 評論: 0|來自: 網易

摘要: 還記得你的第一臺電腦嗎?還記得你第一次上網的情景嗎?那時的你是否憧憬過,未來的你將不再在辦公室中深受案牘之勞形,而是在家穿著睡衣愜意地工作。然而,彈性工作也會帶來虛擬辦公特有的失落感與疏離感。未來的你 ...

還記得你的第一臺電腦嗎?還記得你第一次上網的情景嗎?那時的你是否憧憬過,未來的你將不再在辦公室中深受案牘之勞形,而是在家穿著睡衣愜意地工作。然而,彈性工作也會帶來虛擬辦公特有的失落感與疏離感。未來的你,將要如何工作?

虛擬工作浪潮

1、虛擬自由職業者

彈性工作的大規模出現始于20世紀80年代初,當時,利用新興的電子郵件網絡的“自由職業者群體”開始浮出水面。新的通訊技術讓人們在家就可以完成工作,而不必非要到公司。換言之,個人有了建立個人辦公室的能力。新通訊技術更使得勞動力供給大大增加,因為它讓邊緣化的人才——家庭主婦或主夫、看護人、退休人士、學生——進入到勞動力市場。以這種工作方式提供的服務通常包括圖表設計、撰寫報告、翻譯和改寫文章。由于公司與虛擬自由職業者是就特定項目簽訂合同,而且完成項目不依賴于實時合作,因此勞資雙方都擁有靈活性。

對于很多員工來說,被聘為獨立合同工是天降之喜,因為這意味著他們無須為了一份高收入、高技能的工作而犧牲某些生活品質。當建立起家庭辦公室之后,他們可以控制自己的工作時間、流程,最重要的是工作地點。有些人還能因此得到之前得不到的工作:由于沒有正式的證書,他們很難通過全職職位的招聘,因此得不到這些工作機會。現在則全然不同,只要他們的工作能達到質量要求,就會獲得工作機會、拿到報酬并贏得寶貴經驗。

公司的管理者們對此也很高興,因為新的自由職業人才庫讓他們可以根據業務狀況,靈活地與勞動者簽訂合同。這樣他們既沒有裁員的痛苦,也避免了潛在的冗員問題。很多人都意識到這種做法可以節約成本,因為自由職業者需要的固定資產投資較少,企業也可以在所在地之外找到成本更低的人才;并且,隨著人才庫規模的擴大,他們有更大的選擇空間。

2、虛擬同事

盡管有上述好處,第一波變革浪潮還是要求勞資雙方要做出妥協。對于員工而言,最大的妥協就是,在享受遠程工作帶來的自由的同時,他們不得不放棄與公司的正式勞動關系及所有相關福利——從醫療保險、退休福利、領導力培養到職場晉升再到設備和技術上的支持。很多人失去了從一個穩定組織中可以獲得的同事關系,以及參與一項更宏大事業時的歸屬感。

用工單位則失去了來自虛擬自由職業者的投入。與此同時,在國際化的過程中,它們則要求越來越多的全職員工在非正常時間工作,并與全球范圍內的同事和客戶進行項目合作。在經歷了911事件和SARS疫情后,他們也青睞這種即使員工不聚在辦公室,也能保證業務連續運營的工作方式。技術再次為公司和工作者排憂解難,并因此推動了第二波變革浪潮,將這種職業自由度擴展到任何地點、任何時間以及任何人。

起初,人們擔心,遠程工作的全職雇員是否能像在辦公室的同事那樣投入、高效。事實上,這樣的事情一般出現在變革初期:一家公司在突然實行彈性工作制的初期,往往會經歷一些坎坷,因為員工、中層管理者甚至高管都需要學習新的管理模式和業績考核標準。這是英國電信集團BT的經驗之談。這家公司做了這樣的試驗:讓一部分工程師在家里彈性工作,并詳細追蹤他們的工作投入程度和工作效率,并與以傳統方式工作的同僚比較。起初,彈性工作組的數據看起來較差,一段時間后甚至還惡化——員工之間的摩擦在增多。幸運的是,高級管理者并未因此叫停該項目。幾個月之后,彈性工作組的表現開始好轉,無論是在工作效率還是在員工流動方面,彈性工作組都超越了傳統團隊。

BT試點項目成功有三方面的原因,首先是組織文化的不斷調試,其次領導者在管理彈性工作方面也逐漸成熟,但更為主要的是,同期,家庭辦公技術的不斷改善。公司通信和合作系統變得越來越穩定、安全,這使得更多員工可以在家里為項目提供無縫服務。由于辦公室內的交流方式已經從面對面的對話和文件備忘錄,轉變為語音信件和電子郵件方式,因此同事是否同在一個辦公室甚至同在一個大洲,都變得越來越不重要。由于虛擬工作能滿足員工和雇主雙方的利益,高技能自由工作者的人數呈幾何級增長。辦公室內原有的基本辦公條件已不再重要,取而代之的是更智能的個人技術和云計算。頂尖人才越來越看重、并要求工作和生活的平衡。率先進行這種轉變的IBM,在其40萬名雇員中,有超過45%的人都是遠程工作。

3、虛擬合作者

隨著第二波變革浪潮發展進程的加快,管理者開始意識到,盡管虛擬化趨勢在很多方面都帶來了福音,但同時也帶走了傳統工作方式的一些益處,一些我們習以為常的益處。比如在團隊合作方面,過度的部門分割和過細的勞動分工必然造成同事間合作的減少;在創新方面,新的工作方式使得員工無法進行日常交流和思維碰撞;此外由于嬰兒潮一代即將退休,管理者也擔心公司重要的隱性知識會因此失傳。

員工們也存在類似的擔心:他們的職業生涯中往往缺乏團隊感和合作精神。很多人經歷的非正式社交接觸少得可憐。事實上,在IBM,員工間流傳著一句頗具諷刺意味的說法,公司的字母縮寫IBM代表的是“獨行俠”(I’m by myself)。

現在更為復雜、更為全球化的新一波虛擬化工作浪潮已經涌現,但與此前趨勢略顯矛盾的是,很多工作者選擇了重新聚到一起,集中在某地工作。這就是第三波新技術的重點—讓工作者重獲身處一室的感覺。但虛擬平臺也只能做到這一點,這就出現了我們正在看到的景象:重新回到現實,與同事們在一起工作,為此,勞資雙方都進行了相關投資。

變革五原則

對于今天的職員,最重要的是學習如何抓住三次工作虛擬化浪潮所帶來的機會。

1、注重合作

任何戰略計劃必須始于明確的目標。在21世紀,在大型組織中工作的新方式是,支持更大范圍內的合作——這也是企業能夠實現更好、更快創新的核心所在。只有心懷這樣的目標,才能做出正確的決策,讓合適的企業文化、人才資源和領導力得到發展。

盡管這聽起來可能很簡單,甚至是不言而喻的,但是我們依然需要在解決沖突和進行思維模式革命時,提供清晰的目標指南。在塔塔咨詢服務公司(Tata Consultancy Services)中,超過85%的員工都采取某種形式的自由工作方式。為讓所有的項目都目標清晰,該公司制定了四條原則:1)在項目前期要設定好目標、關鍵角色、承諾和游戲規則;2)領導者的職責是確定愿景、設定界限、然后放手。因為他們明白領導一個項目不是權力游戲;3)良好溝通后,根據數理模型衡量角色和承諾;4)組織文化是相信任何人,直到他或她不值得相信為止。

2、顛覆實體辦公

實體辦公場所的內涵已被徹底顛覆。共同辦公帶來的一個好處是,打造共同的文化,激發共同的理念,培養同事情誼。因此,私人辦公室和格子間將被更靈活、更便于互相交流的透明工作空間所取代。公司利用重新設計物理空間的機會,重新制定工作流程和組織設計。令人驚訝的是,重新設計后的辦公場所不僅降低了成本,還使得公司文化更加現代化。

對于某些公司,位于密西根州大急流城的GRid70絕對迷人,這里匯集了兩種不同類型的聯合辦公樞紐——公司的辦公樞紐和獨立辦公樞紐。該建筑物共四層,面積有2.8萬平方英尺,有四家公司的員工在這里工作:安利公司,梅杰公司,WolverineWorldwide以及Steelcase。每家公司在樓里都有自己的空間。它們共享1萬平方英尺開放空間,這些空間多數位于頂層,并且幾乎總是人滿為患。

這四家公司的職員彼此分享工作流程、研究成果和資源,其中包括輪崗的大學實習生。跨公司工作組還就一些項目展開合作,比如評估云技術方案。Steelcase是該建筑物的業主,其增長項目副總裁約翰·馬爾諾(John Malnor)這樣解釋對GRid70的投資:“我們認為,把來自不同行業的創意團隊匯集在一起,能帶來令人驚喜的效果,比如能激發創新、促進新產品誕生以及產生各種奇思妙想。”

3、利用遠程人才

通過將高度專業化人才的貢獻有效地聚集在一起,創造出有價值的成果,這一直是一項復雜的挑戰。當員工間必須合作,而他們又以虛擬化的方式獨立工作時,情況則更為棘手。之前有一篇《哈佛商業評論》文章(《高度專業化時代》,作者托馬斯·馬龍(Thomas W. Malone),羅伯特·勞巴克(Robert J. Laubacher)和塔米·約翰斯,2011年7、8月合刊)曾斷言,組織必須學會解析項目,并向全球專家分配任務。要確保世界級人才庫的價值不會在拙劣的流程交接中損耗,組織就必須深刻理解人員之間相互依賴的關系,并注重整合。

加拿大領先電信供應商TELUS預計,到2015年,僅有30%的雇員會在該公司的辦公樓里全職工作,其余人員都會以虛擬方式工作。目前,該公司的工作方式是項目制,而不是傳統的按照部門或者職能(比如分為銷售或者財務)來工作。以辦公地點為例,只要是為相同客戶服務的員工就會坐在一起工作,不論他們的職能和專長是什么。

4、投資直觀技術

越來越多的公司在支持遠程工作和鼓勵合作方面進行了大量的努力。但很多時候,對復雜技術的沉迷經常會支配、有時甚至會破壞這些努力。要避免這一點,就需要將注意力放在希望達到的業務結果上。但這并不意味著否定技術投資,因為成功者確實依賴于快速發展的IT工具。我們的建議是,要實現更偉大的創新和效率,最佳途徑是投資直觀的合作技術,并使之成為日常工作的一部分。企業的社交網絡,例如Salesforce.com的Chatter以及微軟的Yammer,越來越受到歡迎,其原因就是它們便于使用,并且員工并不把它簡單視為一種新的行政流程,而是視為工作中不可或缺的助手。組織日益發現,工作上的技術體驗與個人應用的設備和軟件越接近,人們越快接受該技術。

5、承認個人特質

要想在新一波變革中取得成功,用人單位需要鼓勵并支持個性化的工作偏好,并通過量身定做的方式雇傭及激勵不同的員工;最終在最佳工作表現與工作地點的靈活性之間實現微妙的平衡。為實現效率與公平,多數公司都嚴重依賴標準化的人力資源準則。然而,這種一刀切式的臆斷忽略了一個基本事實:即使是同一個人,在職業生涯的不同階段,其需求和愿望也是不同的。任何人很難確定彈性工作、變更工作地點及出差這些因素對工作者的影響和重要性。因此適應能力對于工作者至關重要,而雇主能否給員工提供這種靈活性也變得至關重要。

新工作,新世界

在這三波變革浪潮中,知識工作者的工作方式和地點都發生了變革。這些浪潮并不是明確、連續性的全球現象。它們以不同速度在各個行業和地域中演進,并相互融合。

第三波浪潮的成果依然很難衡量。管理人員為無法觀察到員工的工作狀態而苦惱,也苦于不知道如何衡量知識工作的工作效率。同時,員工也會有被忽略的感覺。另一方面,員工們依舊在抱怨“坐班制”,這一強迫他們到公司露面的制度。因此,引入遠程工作機制的難點不在于技術等硬件措施,而是人們的思維定式。

隨著工作者可以享受到的自由越來越多,街道和社區將變得越來越重要。在第三波虛擬化浪潮中,我們希望,重拾起全球化之前那些美好的東西——人們時時刻刻都能在工作中感到相互依存感,人與人之間的關系也更加親密。





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